От сквозной цепи поставок к гибким процессам: комплексный подход к оптимизации логистики

Утверждается набор разнонаправленных инициатив по оптимизации различных бизнес-процессов и функций: оптимизация складского хозяйства, улучшение процессов транспортной логистики, оптимизация закупок, автоматизация в ERP или TMS и пр. Формально изменения в компаниях происходят, но сквозной результат часто оказывается весьма слабым: не происходит улучшение полного логистического цикла (все действия от приема заказа до его выдачи), уровень сервиса продолжает оставаться нестабильным, при этом любое внешнее нарушение/воздействие снова «ломает» процесс взаимодействия подразделений. Причина в том, что часто объектом управления и оптимизации выбирают не полную цепочку поставок как единую систему, а отдельные функциональные участки. Между тем, профессиональное определение управления цепочкой поставок (supply chain management) включает в себя множество взаимоувязанных процессов: комплексное планирование спроса и предложения, разработку продукта, организацию закупок, производство, логистику, а также организацию взаимодействия с партнерами по цепочке — поставщиками, посредниками, сервисными провайдерами и клиентами. Здесь же учитываются информационные системы, необходимые для координации этих видов деятельности. Иными словами, речь изначально идет о сквозной, кросс-функциональной и даже кросс-организационной системе.

Почему локальная оптимизация процессов и показателей в логистике часто не работает

Локальная оптимизация улучшает ситуацию и показатели конкретного подразделения, но далеко не обязательно улучшает общие показатели бизнеса. Закупки могут добиться лучшей цены за единицу сырья, но, с другой стороны, могут одновременно увеличиться сроки поставки и зависимость от одного поставщика. Склад может оптимизировать коэффициент загрузки площадей, но замедлится обработка заказов. Транспортные подразделения могут снизить стоимость рейса, но увеличится цикл поставки. С точки зрения функциональной эффективности по каждому подразделению – всё выглядит правильно и локальные цели могут быть достигнуты, а с точки зрения сквозной цепочки всего бизнеса — значимых улучшений нет. Для производственной компании, планирующей улучшать свои логистические процессы вывод означает одно: транспорт, склад, закупки, производство, клиентский сервис и планирование надо анализировать как взаимосвязанную систему. Для логистического оператора логика та же самая: должны быть проанализированы и автоматизированы все сквозные (end-to-end) потоки заказов для клиентов, правила их приоритизации, правила управления маршрутами доставок, взаимодействия с другими организациями в своей цепочке поставок, точки передачи ответственности между подразделениями и внешними участниками.

Как организовать проект по улучшению логистических процессов

Как же подойти к вопросу комплексного улучшения всех логистических процессов в компании? Здесь полезно опираться не на интуицию, а на существующую успешную практику организации таких проектов и апробированные референтные модели. С точки зрения выполнения работ, такой проект должен быть организован как единая программа скоординированных изменений на уровне компании, а не как набор разрозненных инициатив. Для этого необходимо вовлечение руководства самого высокого уровня, разработка стратегической карты проекта, четкая постановка целей проекта, взаимосвязанных со стратегией развития бизнеса, выделенная кросс-функциональная команда, управляющий комитет на верхнем уровне и рабочие группы по ключевым потокам. Важно также заранее определить методологию работы, порядок принятия решений и механизм контроля реализации инициатив. Только при таком подходе оптимизация логистических процессов становится не разовой «перерисовкой отдельных схем», а управляемой трансформацией, дающей измеримый результат для всей кросс-функциональной цепочки. Это очень важный момент и именно такая организация работ принесёт ценность в долгосрочной перспективе. Как правило, эту работу целесообразно выстраивать в следующей последовательности:

1. Зафиксировать стратегические цели компании, в т.ч. цели по выпуску/модернизации продуктов и услуг. Определить, какие целевые результаты должна обеспечить наша цепочка поставок в стратегическом и тактическом периоде.
2. Определить границы сквозной цепочки поставок, верхнеуровневую модель процессов и взаимодействие между ключевыми функциональными подразделениями и внешними участниками.
3. Определить заказчика программы проектов по оптимизации процессов на уровне высшего руководства и создать управляющий комитет для принятия ключевых решений и управления программой.
4. Определить процессную архитектуру (в первом приближении), определить владельцев ключевых процессов и провести приоритезацию и ранжирование процессов.
5. Согласовать целевые KPI (КПЭ) и метрики эффективности, как по всей цепочке поставок, так и по ключевым бизнес-процессам в ней. Целевые KPI должны быть увязаны со стратегией, целевым уровнем сервиса, сроками, затратами, запасами и качеством исполнения процессов.
6. На основе целевых показателей и ранжированного списка процессов запланировать программу интегрированных проектов по улучшению процессов.
7. Выбрать внешних консультантов и методологический подход, если компании необходима независимая экспертиза и внедрение изменений.
8. Полностью сформировать состав кросс-функциональной команды, бизнес-экспертов, зоны ответственности участников.
9. Создать рабочие группы по ключевым сквозным процессам с участием различных подразделений: логистики, закупок, производства, ИТ и смежных функций. Провести коммуникационные встречи с рабочими группами с участием высшего руководства, при необходимости организовать обучение.

Далее, в рамках плановой деятельности рабочих групп проводится диагностика текущих процессов, определяются потери, узкие места и иные направления оптимизации. Разрабатываются целевые модели процессов, определяются бизнес-требования к ИТ-системам, формируются планы изменений и внедрения (включая планы оптимизации взаимодействия с внешними участниками). Организационная структура программы проектов, в том числе управляющий комитет с ключевыми владельцами бизнес-процессов, рабочие группы по оптимизации процессов и иные корпоративные органы, работает до полного внедрения изменений. Ниже приведен пример единой корпоративной структуры управления программой проектов по оптимизации процессов (рис. 1), с указанием основных корпоративных органов (управляющий комитет, рабочие группы, проектные команды).

Рисунок 1. Пример единой корпоративной структуры управления программой проектов по оптимизации процессов

Методологический подход: «от полной цепочки поставок к оптимизации детальных процессов»

Методологически этапы работы с бизнес-процессами выглядят так (рис. 2):

1. Сначала компания формирует модель полной цепочки поставок (от «поставщика поставщика» до «клиента клиента») с ключевыми потоками материалов, информации, денег и ответственности.
2. Затем выделяет свои роли в этой цепочке: где компания планирует, где закупает, где производит, где хранит, где организует доставку, где управляет возвратами или инцидентами.
3. Только после этого строится верхний уровень процессной архитектуры самой организации: какие сквозные процессы создают ценность и как они пересекают функции.
4. Далее осуществляется анализ текущих процессов (AS IS) и проектирование целевых (TO BE).

Рисунок 2. Этапы подхода «от полной цепочки поставок к детальным процессам»

При выполнении этой работы стоит учитывать существующие международные референтные модели. Например, SCOR Digital Standard – открытая референтная модель от ASCM (Association for Supply Chain Management), международной некоммерческой ассоциации в области управления цепями поставок. Данная модель создана для описания, анализа, измерения и совершенствования цепей поставок, она связывает бизнес-процессы, метрики, а также лучшие практики и технологии в единую структуру и помогает выполнить переход от создания общего контура цепочки поставок к детальному проектированию бизнес-процессов компании. Цепочка поставок рассматривается именно как «сквозная модель», охватывающая все стадии удовлетворения клиентского спроса и включает в себя крупные управленческие процессы: Планирование, Управление заказами, Закупки/Поставка, Производство, Доставка/Распределение, Управление возвратами и Оркестровка (стратегическое управление и цифровизация всей цепочки) (рис. 3).

Рисунок 3. Референтная модель SCOR Digital Standard

Параллельно полезно использовать APQC Process Classification Framework. Референтная модель от APQC может быть полезна не столько при формировании полной цепочки поставок, сколько в качестве базы знаний для выстраивания процессной архитектуры компании, декомпозиции её на иерархические уровни, а также как набор возможных шагов для создания детальных моделей процессов.

Важные аспекты оптимизации процессов в логистике

Проработка целей проекта и увязка их со стратегией компании

Критически важно ответить на вопрос, ради чего запускается проект: ради сокращения lead time (полное время выполнения заказа) по всей цепочке, роста показателя OTIF (On-Time In-Full –«вовремя и в полном объеме» – ключевой показатель эффективности в цепочках поставок), снижения запасов, уменьшения затрат, повышения прозрачности, роста гибкости цепочки или комбинации этих целей. От фокусировки на тех или иных показателях будет зависеть подход к реализации проекта, выбранная методология, состав команды проекта и пр.

Корректный выбор и проработка комплексной цепочки поставок

Этот этап задаёт направление и логику для дальнейшего анализа и формирования детальных моделей процессов. Важно определить полный контур цепочки: сегменты клиентов/продуктов, на которые «работает» цепочка, внешние участники, ключевые материальные и информационные потоки, критичные ограничения в цепочке, возможные риски, внешние зависимости и пр. В логистике это особенно важно, потому что одна и та же цепь поставок может по-разному обслуживать и справляться с регулярными потоками, срочными поставками, импортными поставками.

Создание собственной процессной архитектуры, определение сквозных процессов создания ценности и переход на процессное управление

После создания полной цепочки поставок организации необходимо создать процессную архитектуру, иерархию процессов, провести их ранжирование и приоритезацию для корректного планирования дальнейших работ. В процессной архитектуре обязательно должны появиться владельцы процессов, должны быть указаны границы процессов (которые, конечно же, в ходе работы по проекту могут быть скорректированы), ключевые входы и выходы, набор сквозных KPI. Однако это только часть «аналитических» работ. Даже проведя работы по идентификации бизнес-процессов и созданию целевых моделей, компании часто остаются работать в функциональной логике. Необходимо провести трансформацию от функционального подхода к управлению к процессному, так как именно процессный подход позволяет видеть и управлять не отдельными участками работы, а всей сквозной цепочкой создания ценности — от планирования и закупок до исполнения заказа и сервиса для клиента. В условиях высокой неопределенности, сбоев поставок и растущих требований к скорости и качеству обслуживания только процессное управление позволяет синхронизировать действия разных подразделений, выстроить единые KPI, сократить потери на стыках функций и обеспечить реальную гибкость бизнеса.

Использование современных инструментов для диагностики текущего состояния в процессах

При проведении анализа текущих процессов важно не просто «нарисовать как есть», а понять, почему процесс реально работает именно таким образом, где находятся потери времени, циклы, возвраты, ручные согласования, очереди, исключения и конфликты целей между подразделениями. Для транзакционных процессов (какими являются большинство процессов в логистике) полезна технология Process Mining. Process Mining позволяет обнаруживать, мониторить и улучшать реальные процессы на основе фактических событий в информационных системах, а не только на основе интервью и предположений. Современные инструменты Process Mining спроектированы для обработки миллионов событий и позволяют проводить мониторинг и анализ работы высоконагруженных систем и большого количества экземпляров процессов, протекающих в них. Это особенно ценно в логистике, где в различных ИТ-системах (TMS, WMS, ERP, CRM и системах электронного документооборота) уже накоплены данные о фактическом ходе исполнения заказов, задержках, отклонениях и вариантах прохождения кейсов.

Задача сегодняшнего дня – не только «эффективность», но и «гибкость»

Целевая модель процессов в логистике должна не только уменьшать потери, но и повышать способность системы переключаться между различными сценариями. Здесь проходит принципиальное различие между проектом по обычной оптимизации процессов и современной логистической трансформацией. Гибкость цепочки поставок складывается как минимум из гибкости организации закупок, производства и логистики (рис. 4). При организации бизнес-процессов по каждому из этих направлений должны быть выстроены два механизма: во-первых, предусмотреть наличие альтернатив/запасных вариантов, во-вторых, иметь способность быстро переключаться между ними. Мало иметь запасной вариант, нужно еще уметь оперативно его задействовать. Только когда эти механизмы выстроены сквозным образом, компания может устойчиво работать при сбоях, изменении спроса и внешних ограничениях.

Рисунок 4. Гибкость цепи поставок

• В закупках гибкость означает отсутствие критической зависимости от одного источника снабжения. На уровне процессов это может выражаться в предварительной квалификации альтернативных поставщиков, описании допустимых замен материалов, заранее согласованных ускоренных сценариях закупки и понятных триггерах для перехода на резервный вариант.
• В производстве гибкость означает способность быстро менять объем, номенклатуру, очередность и режим выпуска без непропорциональных потерь. Для этого в целевых процессах должны быть предусмотрены более короткий цикл перепланирования, увязка спроса и производственной программы, правила управления резервной мощностью, быстрая переналадка и т.п.
• В дистрибуции и логистике гибкость — это способность сохранить сервис при изменении маршрута, перегрузке порта, сбое перевозчика, скачке спроса или изменении клиентского приоритета. В процессах это означает заранее описанные альтернативные маршруты, пул перевозчиков, сценарии перераспределения запасов между локациями, правила приоритизации заказов. Здесь важна не только логистическая сеть как таковая, но и скорость организационного решения: кто принимает решение, на основе каких данных и в какие сроки.

Как видно, при организации процессов важно предусмотреть максимальную скорость принятия организационных решений при наступлении того или иного события: кто принимает решение, на основе каких данных и в какие сроки.

Разработка требований к цифровизации бизнес-процессов в логистике

В настоящее время оптимизация бизнес-процессов, конечно же, предусматривает и их последующую автоматизацию. На этапе разработки целевых бизнес-процессов формируется целевая модель ИТ-системы, определяются бизнес-требования к их автоматизации: какие изменения/функции должны быть автоматизированы, приоритетность автоматизации бизнес-требований, бизнес-правила выполнения функций, ролевая структура при выполнении автоматизированных функций, правила мониторинга, состав дашбордов и автоматизированной отчетности и пр. Разработка требований к автоматизации происходит именно на основе целевых процессов. Иными словами, сначала – логика процесса, роли, правила, данные, KPI и исключения; затем – перенос этой логики в ERP, WMS, TMS, BPMS или аналитический слой. Автоматизация слабого процесса почти всегда лишь закрепляет слабость. Серьезным риском является попытка автоматизировать процесс без предварительной стандартизации данных, правил и вариантов обработки исключений. Для логистики это особенно критично: если не определены единые справочники, статусы заказов, маршруты эскалации, правила перепланирования и работы с отклонениями, то даже современная ИТ-система не обеспечит ни прозрачности, ни управляемости, ни реальной гибкости процессов.

Вывод. Ценность комплексного подхода по оптимизации логистических процессов

Главный эффект такого сквозного подхода в том, что компания перестает улучшать “фрагменты” и начинает управлять потоком создания ценности. Это дает не только снижение издержек и сроков, но и более зрелую управляемость: появляется прозрачность узких мест, единый язык между функциями, корректные KPI, способность моделировать сценарии и быстрее принимать решения при сбоях. Сегодня в логистике недостаточно просто «оптимизировать склад», «ускорить закупку» или «управлять маршрутизацией поставок». Настоящее улучшение начинается с ответа на более широкий вопрос: как устроена полная цепочка поставок, в которой работает компания, где в ней создается ценность, где возникают потери, и какие элементы этой цепочки должны быть не только эффективными, но и гибкими.

• Для производственных компаний, занимающихся улучшением логистических процессов, это означает лучшую синхронизацию закупок, производства, запасов и исполнения заказов.
• Для логистических операторов — повышение предсказуемости предоставления сервиса, снижение проблем и срывов на стыках различных процессов, более точное управление и более устойчивая экономика исполнения.
• Для ИТ-функций это означает, что автоматизация начинает опираться не на разрозненные пожелания подразделений, а на согласованную бизнес-логику сквозного бизнес-процесса.

Мы считаем это принципиальным: в логистике нельзя всерьез улучшать локальные процессы вне контекста полной цепочки поставок. И второе – нельзя проектировать «идеальные» процессы без учета гибкости. Выигрывают те компании, у которых цепочка поставок управляется как единая система и умеет быстро перестраиваться без потери сервиса и эффективности.

Сергей Свергун, Партнер «Дайнова Консалтинг»